Después de más de 6 meses viviendo en modo “pandemia”, las empresas han evolucionado rápidamente para adaptarse a las cambiantes necesidades que esta situación les ha generado. Siempre con la mirada puesta en sus empleados, clientes y proveedores, y prestando especial atención a lo que marcan los equipos financieros. Pues no nos engañemos, quien más influencia tiene hoy en las organizaciones es el Director Financiero.

“Lo único estable es el cambio”

En esta situación, el papel de la Dirección General se ha centrado en apoyar a sus equipos, clientes y proveedores ante las tensiones e interrupciones que se han vivido en la cadena de suministro generadas por la variabilidad de la demanda y la incertidumbre en las previsiones. El resto de la organización ha tratado de mantener los ingresos, bien gracias a los clientes existentes o reinventándose para cubrir la facturación perdida en otros nichos del mercado. En el mundo del Consumo hemos visto empresas que rápidamente han dirigido sus acciones desde el canal HORECA, con grandes caídas debido a las medidas de confinamiento, a la Gran Distribución. Eso ha podido asegurar volúmenes, pero sin duda ha erosionado los márgenes.

Hoy, en esta nueva realidad, las compañías están ya dirigiendo su atención hacia el futuro. ¿Habrá recuperación? ¿Cómo será? ¿Cuánto durará? Lo único cierto es que el modelo pre-COVID no puede ser la base de nuestras predicciones. Lo que viene será más bien un periodo donde el concepto “normalidad” tendrá que ver más con los cambios que con la estabilidad.

En este contexto, las cadenas de suministros son críticas. La máxima de “Sin logística no hay nada” estará más vigente que nunca. Urgencia y complejidad serán dos adjetivos que definen a la era post-COVID, y las compañías necesitarán desarrollar estas nuevas capacidades. Ser más digitales, más enfocadas a los datos como generadores de información que permitan reaccionar rápidamente, ser más flexibles, invertir en procesos automáticos para tener estructuras de costes más ágiles, apostar fuertemente pro el e-commerce y la seguridad en las transacciones. En definitiva, acelerar en una transformación más amplia obligados por la situación.

Todos estos cambios van a impactar en primer lugar en las personas. Las organizaciones ya están definiendo cómo trabajarán en el corto y medio plazo. Y los empleados están viendo que deben continuar con sus funciones diarias y asumir los cambios que están sucediendo a su alrededor. En estos momentos es crítico retener el talento. Surgen nuevos factores que van a propiciar la fuga de personas de las organizaciones que no sepan reaccionar. Teletrabajo en buenas condiciones, con conexiones rápidas y potentes, equipos y entonos “home-office” con apoyo de las empresas y atención médica virtual son sólo algunos ejemplos de nuevos incentivos que van a tener un peso específico en las plantillas.

La relación con los clientes también se va a ver impactada. Desde los primeros meses de pandemia, donde era difícil organizar una video conferencia, hasta hoy donde es absolutamente normal hacerlo, hemos vivido una transformación ultra rápida. Las organizaciones deberán transformar a esa misma velocidad sus equipos de Atención al Cliente a la nueva realidad. Al analizar cómo es la experiencia del cliente desde el otro lado de la pantalla aflorarán nuevos atributos para medir el “Customer Satisfaction”. Será necesaria una mayor digitalización para absorber más volumen de tareas en la nueva realidad. Siempre con la premisa de que una vez haya pasado la crisis, estos nuevos modelos se quedarán, no habrá vuelta al pasado. Por tanto, debemos verlo como una oportunidad para que las empresas implanten procesos de comercio electrónico, extiendan nuevas ofertas de servicios, implementen entregas y recogidas sin contacto o busquen nuevos segmentos de clientes digitales.

Desde el punto de vista de las operaciones, se ha hecho evidente también la necesidad de cadenas de suministro más ágiles. Ya no sirven organizaciones rígidas, con diferentes módulos y estructuras que se conecten entre sí. Las compañías necesitan añadir “inteligencia” a la toma de decisiones y eso sólo se consigue con estructuras más horizontales, empoderamiento de los empleados y respuestas rápidas para abordar las disrupciones y readaptar las respuestas los desafíos de la demanda que están por llegar. De nuevo, un enfoque “data-driven” es clave para reforzar la resiliencia y el crecimiento en la era post COVID19.

En definitiva, estamos en una auténtica revolución donde la futura normalidad será precisamente un entorno donde nada será “normal”. Recuerdo la frase de Spencer Johnson en el famoso libro “¿Quién se ha llevado mi queso?”, donde decía “Lo único estable es el cambio”.  Adaptando este mensaje a la era post-COVID-19 podríamos decir, “Lo único normal será precisamente la ausencia de normalidad”. Pues a ello vamos.

Roberto Aguado – Secretario General en RALOG