“Si usted quiere tener éxito en los negocios o en cualquier otro campo, sea metódico. Solo con método podrá terminar su trabajo de forma eficiente y ahorrará tiempo. El método es esencial.”

El primer paso para mejorar los procesos involucrados en planificación de la demanda es reconocer los problemas que puedan existir alrededor de esta gestión. Si no hacemos este benchmarking crítico, difícilmente podemos plantear mejoras y cambios. Si nos importa saber hacia dónde vamos, entonces necesitamos descubrir y recorrer el camino correcto

El objetivo de este artículo es destacar las peores prácticas que se dan en Planificación de la Demanda y Previsión de Demanda (Demand Planning y Forecasting), causantes de muchos problemas que originan el desequilibrio acusado entre el suministro y la demanda.

Fruto de un pobre entendimiento de los principios elementales de la planificación de la demanda, podemos obtener un escaso resultado en el rendimiento global de la actividad que están desarrollando los profesionales para sus organizaciones. Por ello y como medida principal, es necesario contar con profesionales que dominen y entiendan los principios que sustentan esta actividad, tan importante en toda organización que quiera ser competitiva.

Sería muy extenso desarrollar estos principios, y no es el objetivo de este artículo, pero si me parece muy interesante destacar lo que se puede denominar las peores prácticas que se suceden en los procesos de planificación de la demanda.

1. No existe diferencia entre previsión de la demanda y plan de ventas

Si existe diferencia. Una previsión de la demanda es una proyección sin ningún tipo de sesgo (bias) de lo que va a ocurrir en el futuro basado en una serie de asunciones, casi siempre basadas en técnicas cuantitativas y de condiciones del mercado. Normalmente la previsión de la demanda está realizada en unidades por referencia con un determinado nivel de agregación. Un plan de ventas es simplemente lo que la compañía planea realizar, principalmente en términos económicos, en función de consideraciones externas – economía, competencia, expansión, etc.- y condiciones internas – cuánto dinero vamos a invertir en promociones, cuántos productos nuevos vamos a introducir, cuantos productos van a desaparecer, etc. En este sentido, el plan de ventas dirige a la previsión, que es la fuente principal de todo plan de negocio y de donde toma los datos iniciales para su consecución. Por lo tanto, están interrelacionados los conceptos, pero no son lo mismo.

Mezclar datos de la previsión y del plan de ventas da como resultado una disminución en la calidad de la información que esperamos obtener. Ni tenemos un plan ni tenemos una previsión.

2. No necesitamos realizar previsiones de demanda porque somos una empresa pequeña

Falso. No importa lo grande o pequeña que sea nuestra organización. La previsión de la demanda es necesaria para todo tipo de negocio independientemente del tamaño de este. Todo plan de negocio está basado en una estimación inicial sobre la demanda futura. Incluso un pequeño negocio debería realizar previsiones con la periodicidad adecuada a su ciclo de ventas.

El hecho principal se encuentra en una mejor capacidad para responder a la posible demanda de nuestros clientes y al mismo tiempo ser capaces de reducir nuestros costes, principalmente en costes asociados al inventario.

3. La previsión de la demanda es independiente del inventario

Nada más lejos de la realidad. Están completamente conectados. El 99% del inventario de cualquier empresa tiene su origen en la previsión de la demanda, por lo tanto, una correcta gestión de esta repercutirá positivamente en un inventario de mayor calidad. Por el contrario, una gestión deficiente repercutirá negativamente en el inventario.

Cada vez que estemos realizando tareas relacionadas con la previsión de la demanda, debemos conocer el estado del inventario y cómo evolucionará el mismo en el corto, medio y largo plazo.

4. No hace falta conocer los fundamentos de la previsión de la demanda

Grave deficiencia. Es un error muy común ver multitud de profesionales que están realizando tareas de previsión sin los conocimientos mínimos necesarios. Esto repercute muy negativamente en el resultado de la previsión, haciendo de la misma un proceso completamente subjetivo, falto de rigor y con sesgo. La previsión de la demanda es la suma del uso de técnicas cualitativas y técnicas cuantitativas. Ambas técnicas deben estar sujetas a procedimientos estructurados que permitan la obtención del mejor resultado posible.

Es por ello por lo que la formación en las técnicas de previsión y la gestión del inventario son imprescindibles para cualquier profesional que esté realizando su actividad en este campo.

GUIA PRÁCTICA PARA DIAGNOSTICAR EL ESTADO DE LA PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA EN LA EMPRESA

5. La previsión de la demanda la debe hacer Marketing o Ventas

No. La previsión de la demanda se calcula mediante dos técnicas muy bien diferenciadas. Técnicas cuantitativas y técnicas cualitativas. Una no sustituye a la otra. Básicamente son complementarias y la gestión conjunta debe repercutir en una mayor calidad de la previsión. Generalmente, cuando las previsiones son realizadas únicamente por los departamentos de ventas y/o marketing, están basadas en técnicas cualitativas con un peso subjetivo muy elevado y sin profundizar en los métodos de cálculos. Ello hace que sean previsiones con sesgo y con escasez de rigor analítico.

Por ello es necesario realizar las previsiones por parte de profesionales especializados en este campo (Demand Planner) para que finalmente y bajo un entorno S&OP se hagan los cambios adecuados basados en el conocimiento del mercado de marketing/ventas (futuras promociones, clientes potenciales, nuevos consumos, etc.).

6. La previsión de la demanda es igual para todos los artículos

Nada más lejos de la realidad. Asignar el mismo método de previsión para todos los artículos del catálogo es muy negativo para nuestro propósito final de mantener un inventario optimizado. Hay que diferenciar por tipos de comportamientos y patrones según sus históricos de ventas y una vez bien identificados, se deben asignar los modelos que mejor se ajusten. Solo de esta forma se puede conseguir disminuir el error de previsión y por ello, mantener unos niveles óptimos de inventario.

7. Con una hoja de Excel es suficiente para mantener el proceso planificador

Imposible. Excel siempre ha sido un excelente complemento para nuestra labor profesional, pero tiene sus limitaciones. Si estamos gestionando cientos o varios miles de productos, es más que probable que con hojas de cálculo no aprovechemos al máximo el potencial de un buen proceso planificador. Excel no es escalable y a partir de cierta cantidad de datos, necesitamos apoyarnos en soluciones capaces de gestionar de una forma mucho más eficaz el volumen de información a tratar.

Por lo general, estas soluciones IT nos ofrecen una interface mucho más amigable, intuitiva y con información de calidad que nos ayudará a ser más eficientes en el proceso planificador. Además, detrás de estas soluciones existe un permanente proceso de I +D, lo que nos garantiza estar siempre actualizados tecnológicamente en este campo, cuestión fundamental para ser más competitivos como empresa.

8. No mantener una estrategia de cambio y mejora continua

¿Para qué molestarse en mejorar? La planificación de la demanda, como cualquier otra actividad de la empresa, necesita mantener un desarrollo constante que permita a la empresa ser muy competitiva en este aspecto. No disponer de una estrategia de cambio a medio y largo plazo, así como de ausencia de inversiones fundamentalmente en tecnología, nos conducirá a una pérdida de competitividad irremediable. Y no es fácil de detectar este último punto para los dirigentes de las empresas porque sus efectos, si bien no son inmediatos, los verán en sus competidores siendo más eficientes. Solo entonces se preguntarán por qué.

Es aquí donde se hace imprescindible un diagnóstico de nuestra planificación que nos permita detectar nuestras debilidades y poder desarrollar una hoja de ruta para elevar el grado de madurez de nuestro proceso planificador.

En conclusión, las organizaciones deben pasar por una revisión de los pasos sugeridos para una obtener un proceso de planificación óptimo. El inicio de este proceso nunca es el final ni será el óptimo. Debe ser aquel que permita a las organizaciones establecer un proceso base sobre el que mejorar permanentemente. Nunca terminaremos. Tampoco debemos olvidar la conexión existente con otros procesos/departamentos dentro de las compañías: Marketing, ventas, producción, finanzas. Lo que nos llevará a tener que desarrollar áreas de comunicación, información y entendimiento entre todos los implicados, y es ahí donde entra el S&OP.

Autor: Victor Felipe Tablado – Asociado y Colaborador de RALOG – Red de Ayuda Logística.